刚到新公司做部门领导,有些员工老是和你唱反调怎么办?

浏览:1296   发布时间: 09月15日

文/马梓开

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作为一名管理者,你刚刚进入一家新单位做部门领导时,如果该公司属于新公司,属于刚刚成立的新部门的话,那么你的工作肯定会比较好做。

毕竟,新公司意味着一切从头开始,每个员工的根基都不是很牢靠;而如果是新部门,那么自然也是同样的道理。

但是,如果你进入的是一家已经有了六年以上历史,具有一定规模的公司,那么,你作为部门领导在一开始肯定不是那么轻松的。

这种不轻松,就是因为总会有员工认为他比你资格更老,比你更牛气,比你更有某方面的权威。

那么,当某些员工自以为很牛叉,处处和你唱反调,不把你当回事的时候,你应该怎么做呢?

01 先对部门人员做深入了解,别急着采取行动

你刚刚进入新公司,人生地不熟的,这时候无需太着急做决定,尤其是关于人事方面的。

怎么做呢?还是先和老板或者你的上司确定明确你的职权范围,确定明确你的工作要求,确定公司给你提供的是一个什么样的发挥空间。

说实话,你能做什么,能做到什么程度,关键看公司对你的授权如何,对你提供的资源配套如何,对你提供的施展空间如何。

你急着采取行动,可能适得其反。

正是在对上了解、确立上级对你的信心和发挥空间的同时,做好对下属的认真了解,做好对公司文化的认真了解,做好对你个人开展工作的大致计划,这才是你刚开始应该做的事情。

02 对于愿意听从你的,要笼络一下

进入哪家单位做部门领导,或者更高级别的领导,都免不了会遭受质疑。所以正确的做法就是,先争取一切可以争取的力量。对于那些愿意听从你的、愿意配合你的,先加以笼络;对于那些表现得不冷不热的下属,可以彬彬有礼,虽然他们不见得不支持你的工作,但是至少没有对你表现出明显的反对和不满。

而对于那些和你唱反调的,则需要辩证分析。看看这些人分别是什么情况。

通常,和你唱反调的人有这样几种情况:

第一种,能力强,业绩好,为人傲气,认为公司离不开他;

第二种,在公司时间久,了解各种复杂关系,有靠山,为人圆滑,但是业绩平平;

第三种,拥有个人不可替代的资源,对公司有特殊作用;

第四种,对公司付出多但是收获小,内心不平衡,总认为公司对自己不够意思,所以带有一定的怨妇心理。

所以,你需要在做出透彻了解之后,才能对症下药,按照你的权限,你的资源,采取最优手段,对问题一个一个地加以解决。

03 先处理能快速处理的第四种人

为什么要从第四种人开始处理?因为这种怨妇心理,最容易形成有效依据,处理这种人最容易得到上级支持。这种人能和你唱反调,通常表明他们已经有了要离职的准备,或者有了另做打算的准备了,要不然无法理解他们的做法。

在社会上混,绝大多数人心里都清楚,能少得罪人,最好少得罪人。因为你不知道那些看起来不声不响的人究竟有多大能耐,有多大能量。何必得罪对方呢?

但是这种带有怨妇心理的人,不单纯是和你唱反调的问题,而且影响到团队的团结和工作气氛,影响到大家的工作心态和工作绩效。所以处理他们,顺理成章。

这就好比在战/役中先打弱敌一样。弱敌被消灭了,那么大家就会觉得你肯定是有自己的一套手法的。

04 对第一种人,就是提出更高要求,提出更高目标

第一种人自以为很能干,很好嘛,能者多劳。

身为领导,本来就要按照大家的能力和综合素养来安排工作的。现在你和我唱反调,表面上我不动声色,但是给你安排任务,就安排难度高的,给你安排业绩,肯定就要求增长率比别人高一点。

就假定这类唱反调的个别人员找到你的上司了,你也有话可说:这是对优质资源的最大化利用,对公司带来的好处很多。

当这种所谓的能人受困于任务和业绩之中时,他们的傲气自然就掉下去了。

当然,你做这个安排也许作用不够显著,那么还可以通过让能力平平的庸才来和这类人做配合,协同作战,这样处处掣肘,目的很简单,就是让这种和你唱反调的家伙日子不好过。

05 对第二种人,需要通过他的靠山来做工作

第二种人之所以和你唱反调,是因为他自认为有靠山,而且对公司各方面特别了解。所以对付这种人,就要把握时机,通过你的上司,和他的靠山做必要沟通。当然,你可以把此人的工作业绩,对公司的贡献做出客观分析。

你既需要和他的靠山做必要沟通,也需要和这种人直接做深入沟通。

由于这种人还很圆滑,所以你和他的沟通未必会有较好的效果。

这时候,你就可以找一些做事冲动的人来和这种人做工作配合。一个圆滑,一个冲动,但是你偏偏支持冲动的人,从他的工作中找到合理的地方,那圆滑的人再怎么圆滑,也会知道相互间的争斗已经开始了!不是说他和你唱反调,日子还能过得很逍遥。没有这回事!

再次,对这种人,你还可以架空他,就给他安排一些无关紧要的工作,安排一些看似忙碌却注定不会有什么成效的工作,对他来一个“闲养”,让他自己掂量轻重。如果他老实认错,表示支持你的工作,那还好说,如果继续和你做对,那么更厉害的招儿还在后面呢。

更厉害的招儿是什么呢?比如制造利益冲突,制造他和别人的不和,有意无意找茬,主动激化矛盾,通过职场胜任力标准把这种人的排名垫底等等。

06 对第三种人,主要的方式就是深入沟通,让对方能认同你

有资源有背景,对公司来说不可或缺的人,是很难处理的。

既然难以处理,那当然就应该考虑柔性的解决方案。

比如通过和对方深入沟通,通过你的能力展现,通过你的专业素养获得对方的高度认可;比如晋升这种人的职务,或者分配给其重要的工作来表明你的心胸开阔;比如给这种人更多可以出风头的机会,让他带动其他人等等。

当你无法处理对方时,就必须考虑如何共存的问题。

如果强硬采取措施,那么可能你就会匆匆而来又匆匆而去了。

如果对方对你的善意和善举还不领情的话,那也可以放长线做处理的。比如逐步找出其内在的心理弱点、个性弱点或工作中的灰黑之处,逐步采取必要措施来反击对方。但是绝不能表现出来,绝不能表现在明处。因为这种人所拥有的资源价值,和你对公司所具有的价值,也许不相上下,也许你还赶不上对方的价值。

所以,何去何从,需要认真衡量。在理性评估之余,做出适当的动作才是可取的。

站在部门管理的角度上,站在团队管理的角度上,有个别人和你唱反调而你还能容忍,有时候可以体现出你的豁达和自信。当然,这建立在这种唱反调对你的工作不会带来不良影响,以及你已经建立了属于个人的威信、处理了大多数和你唱反调的家伙的基础之上。(MZK)

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